Estrategia Competitiva MAYO - AGOSTO 2008

Hacia unos nuevos Recursos Humanos

ronaldss10 — Mon, 05 May 2008 04:38:48 +0000

¿Administrativos o socios del negocio? ¿Cerca del empleado o cerca de la dirección? ¿Externalizados o mantenidos dentro de la empresa? ¿Agentes del cambio o garantes de los valores de la empresa? Estas son algunas de las preguntas redundantes que desde hace más de una década siguen persiguiendo a los responsables de los Recursos Humanos y que hasta hoy siguen sin tener una respuesta definitiva en la práctica.

Resulta cuanto menos curioso que en pleno siglo XXI, donde al capital humano se le considera el bien más importante, los Recursos Humanos sigan sin encontrar su lugar en la estructura de las organizaciones y sin definir un papel claro que desempeñar.

Antes de plantearnos las múltiples posibilidades que tienen los Recursos Humanos para hacerse imprescindibles dentro de la organización (y también fuera de la misma), habría que examinar brevemente las causas que le han llevado hasta la situación de indefinición y desconexión con el resto de la organización.

En primer lugar, hay que hablar de la particular “materia prima” con la que trabaja, las personas. Consideradas ahora por muchos como los activos más importantes de la empresa (ya lo he dicho en algunas ocasiones, que un activo se define entre otras cosas porque es un elemento patrimonial que el empresario puede controlar, y las personas no pueden ser controladas, porque son dueñas de su destino, por lo que no es un activo, es mucho más), esta “materia prima” es muy especial, porque ninguna es igual, cambia con el tiempo, su rendimiento es diferente y, además, depende de departamentos muy distintos entre sí. Por tanto, su gestión, lógicamente, no es privativa de los RR.HH. Esto, que puede ser una gran ventaja, se convierte en muchas ocasiones en un problema, ya que el departamento interesado en la contratación interviene en dicho proceso de forma activa, diluyendo el papel reservado a los RR.HH., que queda relegado a ofrecer un apoyo meramente administrativo y de escaso valor para el resto de la organización.

En segundo lugar, el origen de la disciplina de los RR.HH. y el comienzo de su desarrollo se produjo en el momento en el que el trabajo de las personas era considerado como un elemento más de la producción, por lo que a los recursos humanos se les otorgó la labor de la gestión del personal y su administración, en una clara visión reduccionista que ha venido arrastrando hasta nuestros días.

En tercer lugar, el comportamiento de las personas que han desempeñado puestos relacionados con los RR.HH., que han propiciado la identificación absoluta de los Recursos Humanos con la burocracia, la defensa de los valores de la empresa y con la parte administrativa de la organización en lo referente a personal, vaciando su trabajo de contenido que aporte verdadero valor a la organización.

Estas tres consideraciones han hecho que los Recursos Humanos se encuentren hoy en día alejados de lo estratégico y del núcleo de la organización en el que se deciden los objetivos primarios que han de regir el funcionamiento y comportamiento de la empresa, y que sean percibidos como “bichos raros” por parte del resto de los departamentos y unidades de negocio, que consideran que los Recursos Humanos no entienden el negocio y están fuera del día a día.

Todo ello hace que los Recursos Humanos se vean obligados a repensar su papel en las organizaciones, ya que los movimientos de outsourcing están forzando a los responsables de este departamento a buscar nuevas posiciones en la organización.

En estos tiempos de cambios rápidos y entornos turbulentos, no debe verse como una amenaza el hecho de que algunos departamentos tengan que repensar sus funciones ancestrales y volver a dotar de nuevo contenido a sus puestos de trabajo. En esta tesitura se encuentra continuamente el Marketing y es probable que en los próximos tiempos le toque a otros departamentos como financiero y producción, ya que la empresa se desarrolla en la sociedad y en un entorno que se mueve, y si queremos permanecer, nuestros departamentos, estructuras y objetivos han de cambiar sin temores.

Si queremos ir hacia unos nuevos Recursos Humanos, ese es el primer paso que ha de darse. Repensar sus funciones y actuar con decisión y flexibilidad, observando que la actual situación es una extraordinaria oportunidad para sentarse en los comités de dirección y convertirse en estratégicos. El segundo paso es tener claro que en el mundo del management, no existe una fórmula mágica que sirve para todas las organizaciones, ni siquiera existe una fórmula mágica para toda la vida de la organización. Esto significa que deberemos buscar conforme a nuestros objetivos y estrategias la adecuada dimensión de nuestro departamento de Recursos Humanos y ser lo suficientemente flexibles para cambiar y adaptar sus funciones cuando las circunstancias lo requieran.

Estos dos primeros pasos, que parecen obvios, son dos declaraciones de intenciones que debían estar “grabadas a fuego” en todos los departamentos, pero sobre todo en los Recursos Humanos, ya que han sido dos de las características que no han mostrado en general a lo largo de su existencia. En general, los Recursos Humanos han sido poco flexibles y han tendido a dejarse llevar por modas en el convencimiento de que su funcionamiento era universal.

Sin embargo, esto no significa que no haya ciertos puntos en común que la disciplina de los Recursos Humanos debe tener en cuenta y adoptar para el futuro y estos son:

1) Los equipos de RR.HH. deben “saber del negocio”: fundamental. Sin este punto, el resto no tiene sentido. Los miembros de RR.HH. han de tener un conocimiento adecuado del negocio en todas sus vertientes (MK, comercial, producción, logística, financiero,…). Esto no significa que sean expertos, pero sí han de conocer los procesos, estructuras y sistemas de información básicos. Esta es una de las armas fundamentales para volver a “conectar” los RR.HH. con el resto de los departamentos y ganar peso en la organización.

2) RR.HH. es una disciplina: ejercer esta disciplina requiere una formación y una preparación que no poseen los directores de otros departamentos. Esto hay que defenderlo con hechos y con aportaciones de valor, no levantando murallas frente al resto de departamentos.

3) Los RR.HH. son más que una unidad funcional de apoyo o staff: no haga organigramas diferentes para los RR.HH., los aleja del núcleo del negocio y los coloca en una situación incómoda. Y no se limite a ser un staff a nivel nacional o internacional del grupo, busque un alineamiento con la estrategia corporativa y con la estrategia de las unidades de negocio, proponiendo equipos interfuncionales. Si es capaz de alinearse con estas estrategias, la organización se enriquecerá y RR.HH. tendrá un lugar destacado en la estructura.

4) Los RR.HH. no deben abandonar sus antiguas funciones, simplemente deben reenfocarlas: los RR.HH. deben seguir siendo fundamentales a la hora de la contratación y de la selección, de la promoción, de la fijación de retribuciones y masa salarial, de la colaboración en la fijación de la estructura, de la formación y de la creación de un adecuado clima laboral, además de sus tareas de administración de personal. Algunas de estas tareas podrán externalizarse, pero siempre bajo la atenta mirada y supervisión de los RR.HH. Estas tareas son muy importantes y nadie en la organización está por la labor de ocuparse de ellas. Simplemente es alinearlas con la estrategia del grupo y de las Unidades de Negocio.

5) Los Recursos Humanos “nadan entre dos aguas”: es inevitable que los RR.HH. estén entre el empleado y la dirección, y entre la organización y los grupos de interés. Definirse por uno de ellos en exclusiva los colocaría en una posición limitada para crecer. Es la voz del empleado ante la dirección y la de la dirección ante el empleado. Y la voz de la organización ante los grupos de interés y viceversa. Un buen conocimiento de la organización y del mercado hará mucho más fácil esta labor.

6) Cuidar el capital intelectual: son los máximos garantes del capital intelectual de la organización. Deben entender la evolución del capital humano, donde el trabajador pasa de empleado a colaborador, donde el tiempo de ocio y el de trabajo confluyen en numerosas ocasiones, donde la vida laboral y familiar se ha de conciliar, donde el ámbito de control de cada colaborador crece y su autogestión es cada vez mayor. Deben entender y gestionar el capital relacional, es decir, el clima laboral, la gestión del conocimiento, las comunicaciones formales e informales y sus nuevos soportes, las nuevas relaciones jerárquicas, la horizontalidad. Y deben entender el capital estructural, las relaciones más planas, con menores niveles, con organizaciones más flexibles y con sistemas de información y procesos coordinados. Aquí tienen un gran potencial de desarrollo.

Como he comentado, los Recursos Humanos deberán seguir manteniendo sus antiguas funciones pero con un nuevo enfoque. Y ¿cuál debe ser ese enfoque?

Respecto a la selección de empleados, los Recursos Humanos deben realizar labores de Relaciones Públicas con los distintos viveros de futuros trabajadores existentes en la actualidad (escuelas de negocios, universidades, instituciones nacionales y extranjeras relacionadas con la investigación, etc) y ser los captadores de talento para la organización. Para ello, los miembros de los Recursos Humanos deberán poseer una formación multidisciplinar que sea capaz de entender las necesidades de la organización y del departamento en concreto que oferta dicho puesto de trabajo. Deberá acostumbrarse a que la selección ya no es definir perfiles y encontrar personas que se adapten, sino que es lo contrario, encontrar perfiles interesantes que puedan aportar nuevas funcionalidades a la estructura de la organización. Y toda esta labor de selección deberá estar perfectamente alineada con los requerimientos del departamento que oferta dicho puesto.

En lo referido a la promoción de las personas en el seno de la organización, debe ser el departamento que “cuide el vivero de talento” en la organización. No garantizará planes de carrera, porque el entorno cambiante hace que no pueda existir un compromiso de puestos determinados al cabo de un tiempo, pero si puede garantizar recompensas cuando el rendimiento y las capacidades de un trabajador son destacadas. Y debe promover los desplazamientos horizontales entre los miembros de la organización, así como tener preparadas siempre opciones de “recambio” en todas las líneas (directiva, media, operativa y staff) bien sea de forma interna o externa. Y debe arbitrar mecanismos para que las promociones de los empleados sean comprendidas por toda la organización y sean interpretadas como justas, fijando claros indicadores de promoción alcanzables por todos. Por último, debe garantizar la equidad de todos los empleados ante las promociones y hacerlo garantizar a todos los directivos.

Otra de las funciones básicas que habrá de mantener es la de la retribución. Recursos Humanos debe seguir siendo quien fije el Budget Salarial anual de la empresa. Pero para fijar ese Budget, los Recursos Humanos deben conocer muy bien no solo su sector y la competencia, sino también la estructura de costes de otros sectores complementarios y del entorno económico para fijar retribuciones justas y adecuadas al mercado. La retribución deberá ir acorde con los objetivos y las estrategias corporativas marcadas por dirección general. Solo si está alineada los trabajadores encontrarán justificación al desempeño de determinadas labores. A la hora de fijar retribuciones, no hay un esquema fijo; algunas lo fijarán por desempeño, por responsabilidades, por competencias, por objetivos, por estructuras o por un mix de todas ellas. Todo dependerá de los objetivos y estrategias de la organización. En cualquier caso, siempre es recomendable un mix de criterios de retribución en el que se valore la responsabilidad de cada puesto, las competencias que desempeña y que requiere para su desempeño, el cumplimiento de objetivos y el desempeño realizado y siempre dentro de una estructura o banda salarial relativamente flexible. Lo que ha de dejar claro RR.HH. es que el hecho de pertenecer a un determinado nivel jerárquico no garantiza el tener el mismo sueldo que el resto de iguales. Además, debe existir transparencia salarial. Los RR.HH. deben hacer públicos los salarios de los niveles jerárquicos, por lo menos las bandas salariales, aunque no se personalice en nombres concretos.

Otra función que deberá seguir controlando es la de la formación. Los Recursos Humanos han de formar líderes, se debe fomentar la autogestión y las capacidades para liderar proyectos y equipos. Recursos Humanos debe fomentar el entrepreneurship, el concepto de emprendedor dentro de la organización y de una estructura determinada. Para ello, debe plantear un seguimiento individualizado de la plantilla y de sus necesidades de formación. Es fundamental que Recursos Humanos ya no sea el único departamento del que saldrán las propuestas de formación. Ahora, los trabajadores son los que más conocerán lo que les conviene e incluso se gestionarán ellos su formación. Recursos Humanos debe acompañar en ese proceso a los trabajadores, animando a que encuentren su formación adecuada y dándoles apoyo dentro de las limitaciones de la organización. Debe ser una consultora de formación, conociendo los perfiles de los empleados y los objetivos de la organización, debe proponer acciones formativas de forma constante y en múltiples medios y soportes, y debe apoyar las iniciativas de formación presentadas por el empleado que consideren relevantes.

El clima laboral es otra de las atribuciones que los Recursos Humanos no deben descuidar. Aquí sí deben convertirse en los guardianes de un adecuado clima laboral. Deben fomentar la comunicación formal e informal, la gestión del conocimiento y la business intelligence, y proponer sistemas que permitan un flujo adecuado de información por la organización. Para ello, se apoyarán en todas las herramientas de las que disponga la empresa y sobre todo en las nuevas tecnologías. Además, será flexible en las conciliaciones de vida laboral y familiar, sin caer en agravios comparativos, con una política general clara en la que se fomentará la responsabilidad individual de cada empleado y se prestará apoyo particular a cada problemática. Como hemos dicho, el tiempo de ocio y de trabajo se entremezcla en los trabajadores del conocimiento, por lo que los Recursos Humanos no acaban en las paredes de la empresa ni en las 8 horas de trabajo, sino que deben acompañar al empleado los 365 días del año y las 24 horas del día. Los Recursos Humanos deben mostrarse extraordinariamente cercanos y deben ser proactivos a la hora de detectar posibles problemas que afecten al clima laboral. Hay que recordar que un buen clima laboral puede llevar años conseguirlo y se puede destruir con una única decisión equivocada.

Si hablamos de la política de despidos, deben existir unas normas básicas de cumplimiento en la organización que todo empleado debe conocer y saber que si sobrepasa será despedido. La clave en el despido es la equidad y la transparencia. Es fundamental dar un trato justo a todos los empleados y ser ecuánime. Una vez que se toma una decisión, no debe ocultarse ni tratar de camuflarse, ha de exponerse con normalidad y el empleado lo entenderá. Y es fundamental, cuando se produce una salida de despido o una baja voluntaria, realizar una adecuada entrevista de salida para saber las causas por las que se ha producido esa situación.

También los Recursos Humanos tendrán influencia en la estructura de la empresa, en cuyo diseño deberán participar, no solo asesorar, aportando el punto de vista del trabajador, de cómo va a encajar en la nueva estructura, del clima laboral que generará dicha estructura, de las comunicaciones que propiciará y de las relaciones laborales que se establecerán, así como de la adecuada comunicación que de los cambios ha de hacerse a los empleados.

Por último, en relación a las tareas administrativas, como nóminas, bajas y altas en seguridad social,… estas tareas podrán ser externalizadas en gran parte de las ocasiones, pero siempre deberán contar con la supervisión constante de alguien de Recursos Humanos.

En definitiva, y para finalizar, los Recursos Humanos del futuro deberán mostrar una mayor proactividad y demanda de protagonismo en la organización, deberán ser multidisciplinares y conocer el negocio, tomar decisiones arriesgadas y comprometedoras para mostrar su peso en la organización, ser personas de acción, alinearse con el resto de Unidades de Negocio y con la estrategia corporativa, conservar sus antiguas funciones pero con un nuevo enfoque y tomar nuevas atribuciones, ver más allá de la empresa en su interior y relacionarse con los grupos de interés externos, encontrar una posición entre el empleado y la dirección que sea el “lubricante” del buen funcionamiento de la organización y promover el cambio en muchos ámbitos de la organización impulsando el aprendizaje continuo.

Hacia un nuevo concepto de administración empresarial

ronaldss10 — Mon, 05 May 2008 04:36:30 +0000

Durante muchos años hemos estado empleando en el mundo de la organización empresarial un concepto de administración proveniente de la etapa más industrial de las empresas, en la que, entre otros factores, la demanda era mayor que la oferta, la relación con el cliente era en una sola dirección (empresa-cliente) y todo aquello que se producía se vendía, porque la competencia era muy baja, los mercados muy estables y las plantas de producción podían optimizarse con sistemas que se vieran favorecidos por economías de escala, curvas de experiencia y altas cuotas de mercado, que permitían amortizar los altos costes fijos de la inversión en inmovilizado.

Las organizaciones vivían en un entorno previsible y nada turbulento. Con estas premisas, se desarrolló un concepto de administración que aún perdura en nuestros días. Dicho concepto parte de la idea inicial de una división funcional de la empresa en 4 partes: Marketing y comercial, Producción, Recursos Humanos y Económico-financiero. Es este ámbito en el que actúa básicamente el concepto de administración empresarial. Además, dentro de ese ámbito señalado, la administración se ha entendido como aquella función que sirve para definir un patrimonio determinado, establecer unos objetivos, fijar el momento y la forma en el que se pretende alcanzarlos, organizar los elementos patrimoniales para obtener de la forma más eficaz y eficiente los objetivos planteados, asignar las tareas a cada uno de los elementos patrimoniales que componen nuestro patrimonio y controlar que todo ello se está haciendo correctamente.

Esto en definitiva, se resumía en que administrar supone llevar a cabo cuatro funciones: Planificar-Organizar-Dirigir-Controlar Estas cuatro funciones siguen y seguirán siendo válidas en el mundo empresarial, sin embargo, no son estos conceptos los que han de evolucionar, sino su ámbito y forma de aplicación y puesta en marcha. Veamos entonces los nuevos ámbitos de desarrollo de las cuatro funciones que componen la administración:

1) Planificar La planificación es un concepto absolutamente básico, tanto para las organizaciones de ayer como para las de hoy. Mucha gente se ha preguntado si planificar en entornos tan turbulentos como los que vivimos en la actualidad tiene sentido. Si en sectores donde los cambios son tan constantes e imprevisibles, es realmente útil y acertado planificar. Pero quien se plantea estas dudas es porque tiene en su mente un concepto de planificación de la etapa industrial.

La planificación es básica porque cualquiera que desee desempeñar una actividad, sea la que fuere y en el entorno que sea, ha de plantearse qué quiere lograr, cómo lo quiere lograr y quién debe hacerlo, habiendo examinado antes todo el entorno que nos rodea. Y esto es simplemente planificar. Planificar no es más que recoger información de lo que no rodea y de nosotros mismos, realizar un diagnóstico de la situación con varios escenarios posibles y plantearnos unos objetivos y una estrategia para llegar a alcanzar los mismos. Y la planificación es una mezcla de ciencia, experiencia e intuición. Pero, si el mañana es imprevisible ¿cómo puedo planificarlo? Aquí radica el error fundamental, en esta pregunta. Quien se hace esta pregunta está pensando en una planificación inflexible, un corsé que ata a la organización y que no permite desviaciones.

Ese era el concepto de planificación de la era industrial. Hoy en día, la planificación debe ser algo flexible, donde se dibujan múltiples escenarios con numerosas posibilidades para estar preparados ante posibles cambios y poder actuar más rápidamente. Un buen planificador es consciente de que muchas de sus premisas no se van a cumplir y que aparecerá alguna variable no esperada, pero el solo hecho de haber realizado el proceso de planificación le habrá servido a esa organización para prever muchos de esos cambios y prepararse y afrontar los mismos con mayor eficacia y eficiencia. Pero, ¿por qué sigue siendo imprescindible hoy la planificación?

Por múltiples razones: *Permite conocer nuestro entorno externo y nuestro funcionamiento interno y adaptar nuestros recursos y capacidades a las oportunidades existentes de una forma más óptima.*Genera una organización más ágil y flexible para afrontar los cambios. A menudo, lo importante de planificar no es el resultado, sino el camino que hemos seguido hasta llegar al resultado, que hace que la empresa se convierta en un ente dinámico y vivo.*Representa una guía para todos los empleados y colaboradores, evitando duplicidades de esfuerzos e ineficiencias en los procesos. Todos saben hacia dónde hay que dirigirse.*Aporta soluciones para afrontar los retos del futuro.*Elimina incertidumbres en la organización. ^{*Es motivadora, porque los miembros de la organización trabajan por un fin y tienen pautas que les permiten implicarse al máximo en la dinámica de la empresa.}^{*Optimiza nuestros recursos y capacidades.}*

Minimiza el riesgo de imprevistos*Detecta desviaciones sobre lo previsto y nos permiten corregirlas*Mejora la comunicación en el interior de la empresa*Hace a la organización más rentable Evidentemente, corran los tiempos que corran, estas ventajas que ofrece la planificación son irrenunciables, por lo que planificar es fundamental. Por supuesto, también ha de seguir existiendo una planificación más estratégica, una planificación operativa, un plan de acción y una planificación direccional para tiempos más convulsos. Pero la gran diferencia en estos tiempos es que estas planificaciones, aunque siguen siendo lideradas por niveles jerárquicos determinados, son ya propiedad de todos.

El top-down y el bottom-up se entremezclan. En las planificaciones estratégicas, será el nivel directivo el que inicie el proceso, pero deberá ser ayudado por la línea media e incluso por algunos grupos de alto rendimiento de la línea operativa, porque los empleados de hoy poseen una preparación y un conocimiento del terreno fundamental para elaborar la estrategia y para su implicación posterior en el desarrollo de la misma.

A su vez, la línea directiva no podrá quedarse en la mera estrategia, deberá estar en la operativa, conocerla e implicarse puntualmente, porque si no, corre el riesgo de que la estrategia no llegue a la organización y no se implante. Por último, respecto a los ámbitos de aplicación de esta planificación, hoy en día, no podemos quedarnos en las actividades funcionales solamente, sino que hay que planificar todas las unidades de apoyo o soporte (compras, I+D+i, administración, dirección, …) que en muchas ocasiones, sobre todo en lo referido a las nuevas tecnologías, se convierten en casi funcionales, y hay que aprender a planificar nuestro capital intelectual, el conocimiento y el talento, la información y la comunicación, los procesos y sistemas internos, las cadenas y los sistemas de valor, las relaciones con nuestros stakeholders y el liderazgo y la innovación.

Todo esto, lógicamente afecta a la planificación de las respectivas unidades funcionales, ya que el marketing y los recursos humanos deberán adoptar un papel más estratégico, ayudando a la dirección a establecer las grandes líneas del negocio. Por su parte, financiero y producción deberán dejar de ser silos funcionales en la organización, y convertirse en actores activos del día a día conjuntamente con marketing y comercial.

2) Organización: Esta segunda función de la administración continúa siendo fundamental, ya que tras haber decidido qué queremos obtener y cómo lo vamos a obtener, es necesario organizar nuestros recursos, capacidades y elementos patrimoniales para llevar estos objetivos a buen puerto. Aquí también el entorno en el que vivimos en constante cambio, con falta de mano de obra cualificada, con alto poder de los consumidores, hiperfragmentación de audiencias y globalización y mejora de las comunicaciones ha hecho que no sea posible entender la organización como lo hacíamos anteriormente.

En la era industrial, todas las empresas se organizaban verticalmente, con niveles de autoridad y líneas jerárquicas muy marcadas. Todo era transaccional y muy burocrático. Más adelante, cuando la oferta se iguala a la demanda, se reduce la burocracia y la jerarquía y se enfoca más al mercado, pero sin ser lo suficientemente flexibles. Muchas compañías han tenido grandes problemas de adaptación a los nuevos tiempos porque las empresas, aunque siguen teniendo su base en la división del trabajo y en la cooperación para conseguir mejores resultados que individualmente, ya no se pueden organizar de la misma forma para dar respuesta a las necesidades actuales.

Organizar significa asignar papeles concretos y roles a las personas y elementos patrimoniales de la empresa para conseguir una mayor eficacia y eficiencia. Pero en nuestros días, estos roles y papeles quedan muy difuminados. En la sociedad del conocimiento y de la información en la que vivimos y en la que el reaprender es lo fundamental, los roles de las personas cambian. Ya no hablamos de empleados, sino de colaboradores que están con nosotros porque ellos quieren, no por obligación, con lo que en ocasiones se trabaja por proyectos determinados, fomentando el individualismo y la impresión de que cada individuo es su propia empresa en sí mismo. Esto que puede sonar un tanto radical, está comenzando a ocurrir en muchas compañías de sectores más avanzados.

Además, las nuevas tecnologías y a globalización hacen más permeables las fronteras intersectoriales, difuminándolas y generando colaboraciones entre empresas que hace años serían impensables. Probablemente ya no tengamos proveedores, sino colaboradores que puedan ser empresas de otros sectores dedicadas a generar productos y servicios complementarios a los nuestros según la óptica del cliente.

Todo ello hace que la segunda tarea de la administración, organizar, sea hoy muy diferente a ayer. Los organigramas serán más horizontales y menos jerarquicos, las relaciones serán más horizontales y menos verticales. Las estructuras no serán solo simples, funcionales, divisionales, matriciales o holdings. Aparecen nuevas formas de “anorexia” empresarial con organizaciones en trébol, en red o virtuales, que se hacen y deshacen dependiendo de los proyectos en los que trabajemos. Esto lógicamente hace que la organización comercial vaya más allá de las segmentaciones, posicionamientos y variables del marketing mix clásicas, para hablar más del lifetime customer value, del ciclo de vida del cliente, porque será el marketing el que habrá de acompañar al cliente en todo su ciclo de vida y en su contacto con la empresa.

Ya no es un introductor de la visión del cliente en la organización, es un acompañante, lo que cambia la concepción organizativa, afectando incluso a los sistemas de información del marketing, que deberán cambiar radicalmente. En el plano de la organización productiva, ya no solo hay que resolver qué producir, cómo producirlo, dónde producirlo y en qué cantidad. Ahora se añade la pregunta con quién producir y toma una vital importancia cuatro conceptos fundamentales: rapidez, flexibilidad, calidad y costes.

Hay que llegar más rápido, con más variedad, con mejor calidad y al menor coste al mercado. Y este es el desafío de la organización productiva, que deberá ver más allá de sus procesos de fabricación en línea, por proyectos, celulares o por procesos. Por último, en financiero deberá irse más allá de cómo organizar las inversiones a realizar y los lugares de donde obtener los recursos. Deberán añadirse nuevos indicadores que traduzcan al plano financiero aspectos más relacionados con la intangibilidad, ampliando el concepto de fondo de comercio.

En lo referente a recursos humanos, la organización de los mismos, como hemos dicho antes, deja de ser tan jerárquica y los recursos humanos no se dedicarán a ser guardianes de valores, sino a generar una infraestructura que potencie la generación de los valores de la organización. Además, seguirán siendo importantes las funciones de colaboración en la selección y reclutamiento del personal, en su promoción, en su formación continua, en la creación de un clima laboral adecuado, en el diseño del organigrama y en las retribuciones.

3) Dirección: Lógicamente, al ser el proceso de administración algo compuesto por 4 pasos, si los dos previos cambian, también lo hará la forma de dirigir, que no es otra cosa que indicar la forma en la que deben hacerse las cosas y tomar las decisiones adecuadas. La misión de los directores ya no es ejercer autoridad para transmitir y conseguir que el personal ejecute lo dictado. El director se convierte ahora en un líder coherente e inspirador, que hace que la gente le siga por puro convencimiento y por autoridad moral, no jerárquica. La nueva dirección no impone, sino que comparte con sus empleados, desde ahora colaboradores, es receptiva y se comunica con ellos, y finalmente toma decisiones que favorecen tanto a los colaboradores como a la empresa.

Por supuesto, la dirección debe convertirse en un conocedor de la gente con la que trabaja e intentar ganarse su confianza y fidelidad día a día, aportando a su equipo una capacidad de autogestión muy destacada y motivándoles para superar retos día a día en equipo. La implicación y la formación continua serán fundamentales para conseguir una dirección coherente y eficaz. La dirección, como el liderazgo, se asumirá que es por contingencias, y que en determinados momentos, habrá personas que se convertirán en líderes por su conocimiento o momento especial de la organización, y la dirección deberá propiciar el entorno necesario para este desarrollo.

4) Control: Finalmente, el control que se vaya a realizar de todo este proceso de planificación, organización y dirección se ve afectado también por las nuevas características que rodean a la administración. Aparecen nuevas formas de control como el Balance Scorecard y los mapas estratégicos, que hacen que los indicadores dejen de ser sólo financieros y los intangibles comiencen a valorarse desde un punto de vista material. ¿Cuánto vale la fidelidad de un cliente? ¿Y la percepción positiva de una marca? Estas y otras muchas preguntas son a las que comienzan a responder los nuevos sistemas de control que comienzan a implantarse.

Por supuesto, la responsabilidad del control recae sobre todos los miembros de la organización de los diversos departamentos o divisiones y las estructuras y procesos han de ser lo suficientemente flexibles para corregir las desviaciones detectadas y aplicar las soluciones adecuadas. Seguirán teniendo que establecerse estándares y sistemas de medición, pero serán como hemos dicho nuevos y diferentes, no solo financieros y materiales, sino relacionados con los inmateriales del activo y los intangibles. Esta administración que hemos visto no es una administración empresarial del futuro, es del presente y su adopción es fundamental para asegurar un futuro rentable a medio plazo para las organizaciones.

¿Cómo será el consumidor del futuro?

ronaldss10 — Mon, 05 May 2008 04:33:34 +0000

En estos últimos tiempos, no hay blog, revista especializada, seminario o networking que se precie en el que no se hable de los nuevos perfiles del consumidor. Y casi todos son coincidentes en algunas características tales como que desean un servicio personalizado, de calidad, realizado con rapidez y con gran fiabilidad a un bajo coste. También se nos recuerda que son personas más informadas que nunca, que desean poder comprar las 24 horas del día y que quieren tener un papel predominante en la relación comercial, e incluso muchos de ellos intervenir y definirla directamente.

Surgen términos como el crossummer o el UGC (user generation content), personas con capacidad para superar su papel de consumidor pasivo y convertirse en generadores de contenidos y colaboradores o en recomendadores e influidores directos de la marca.

Evidentemente, estas características, que no son extensivas a todo el conjunto de la población, sí que se dan en nichos y pequeños grupos de innovadores y early adopters que, cualitativamente, poseen mucho peso en numerosos mercados.

Sin embargo, es muy probable que apenas hayamos digerido estos perfiles, y ya estén en marcha otros que nos hagan cambiar nuestra estrategia y nuestros paradigmas. Efectivamente, aparecen ahora fenómenos como el simplicity marketing o el “hecho todavía aquí” que vuelven a reivindicar lo simple y que se están instalando en la mente de muchos innovadores.

Pero, por encima de todas estas tendencias más o menos llamativas, subyacen una serie de características que definirán al consumidor en los próximos años.

¿Cómo será el consumidor del futuro? 20 claves fundamentales para conocerlo mejor

1) Necesidad de seguridad: el consumidor de futuro demandará, sobre todo, seguridad. El crecimiento exponencial que experimentaremos de nuevas tecnologías cambiará de forma todavía más insospechada el panorama actual, ya de por sí muy turbulento. El movimiento del consumidor será similar al de los damnificados en las postguerras. Se sentirá inseguro ante tanta avalancha de posibilidades, por lo que esencialmente buscará marcas que les ofrezcan seguridad.

2) Defensa de lo tradicional: el consumidor redescubrirá el valor de lo tradicional. Si bien ya ha habido movimientos más o menos puntuales en este sentido, esta sensación se generalizará.

3) Se impone la simplicidad: ofertas sencillas, que no trasladen más complicaciones al cliente. Se acabaron las letras pequeñas, las cláusulas y las miles de versiones de los productos. Los lineales tendrán que ser menos profundos.

4) Exigencia selectiva: los consumidores no serán exigentes con todo aquello que compren. Lo serán con una selección de productos y servicios con los que realmente sientan una verdadera implicación. En el resto, aumentará su umbral de tolerancia.

5) Obsesión por la privacidad: la nueva tecnología hará que la exposición de la privacidad de las personas sea mucho mayor, por lo que se demandará una gran protección de la misma, hasta tal punto que si no se respeta, será un motivo para abandonar la marca.

6) Búsqueda de trascendencia: se consolidará en la gran mayoría de los consumidores la búsqueda de trascendencia a través de experiencias de consumo diferentes y diversas que le permitan lograr una autorrealización.

7) Vuelve lo transaccional: en realidad, nunca se fue. A pesar de las numerosas corrientes de Marketing one to one, customización y CRM, ninguna empresa ha conseguido llegar a un nivel de excelencia destacado en un servicio personalizado. El cliente del futuro sabrá que este tipo de servicios son imposibles y, salvo excepciones con productos y servicios de alta implicación, no le importará que se le ofrezca un servicio o producto menos personalizado y más estandarizado.

8 ) Menos impulsivos: el consumidor del futuro practicará menos la compra por impulso y planificará más sus momentos de compra. Muchos se convertirán en los llamados ahora consumidores estratégicos, porque aun teniendo una necesidad que satisfacer, esperarán a satisfacerla en el momento en el que el precio sea el más conveniente (rebajas, descuentos especiales,…)

9) Menor búsqueda de la conveniencia: el consumidor del futuro no demandará como actualmente tiendas 24/7 y servicios ininterrumpidos. Se adaptará a la oferta existente y volverá a unos horarios más estándar y menos flexibles.

10) Menos especialización: el consumidor demandará menos especialización en los productos y servicios, preferirá que estos sean más amplios y satisfagan un conjunto de necesidades varias en lugar de solo una aunque fuera con más profundidad.

11) La casa como refugio: la casa será el refugio donde el consumidor cree su castillo inviolable. Por tanto, necesitará que esté dotada de multitud de posibilidades que le permitan disponer de todo aquello que necesite.

12) Papel relevante de la familia: el núcleo familiar volverá a tener una gran importancia y será el motor social que definirá los hábitos, motivaciones y actitudes de los consumidores.

13) Más tecnología-más simple: el consumidor querrá más tecnología, pero la querrá más simple. No estará dispuesto a reaprender cada día nuevas cosas sin que vea un claro motivo que le permita mejorar su calidad de vida. Más tecnología, sí, pero más simple.

14) Conservadores: el consumidor del futuro no asumirá tantos riesgos como el actual. Querrá experiencias seguras que no le defrauden.

15) Se agudiza la percepción selectiva: el preconsciente del consumidor estará superentrenado para percibir de manera muy selectiva solo aquello que les interesa.

16) No participarán en el proceso de fabricación de producto o servicio: al contrario de lo que ocurre ahora, los consumidores no demandarán el participar en la creación de servicios o productos, ni querrán interactuar tanto con la empresa. Simplemente demandarán un servicio concreto o aprenderán a consumir lo que se les ofrezca si les parece interesante, pero no pedirán estar en el proceso de creación.

17) El grupo de pertenencia como eje fundamental: fuera de la familia, el consumidor buscará pertenecer a grupos más o menos numerosos que serán los que le amparen y protejan frente al resto de la sociedad en su día a día.

18 ) La importancia del prescriptor: la influencia personal y la recomendación tendrá un papel todavía más relevante del que tiene hoy en día. Pero esos recomendadores tendrán que pertenecer al círculo de más confianza y más íntimo del consumidor.

19) Consumo racional: el consumidor solo comprará aquello que pueda pagar y aquello que realmente le sea útil. Se acabó el pedir créditos para el consumo y los pagos fraccionados a varios meses vista para cualquier compra. Solo se hará en las compras realmente importantes. El resto, sino se puede comprar en efectivo, no se comprará.

20) Vuelve la lealtad: el consumidor del futuro estará deseando encontrar una marca en la que confiar y serle fiel. Cuando una marca se introduzca en el núcleo familiar y responda a las expectativas, esta marca obtendrá una fidelidad extra.

Por tanto, el cliente del futuro será una especie de híbrido entre el de la era más industrial, en búsqueda de seguridad y simplicidad, y el nuevo consumidor de la era del conocimiento, que sabe lo que quiere y que está muy informado. Aquellas organizaciones que logren situarse en este complicado equilibrio, serán claramente las que logren dominar e impulsar el mercado.

La gestión del talento. ¿Cómo encontrarlo, desarrollarlo y mantenerlo?

ronaldss10 — Mon, 05 May 2008 04:28:03 +0000

Si hay una cuestión recurrente en el mundo del managament actual es el del concepto del talento y su complicada gestión. Muchos son los libros, autores y gurús que proponen distintas fórmulas para gestionarlo, pero todos coinciden en que las organizaciones necesitan el talento para su subsistencia a medio plazo.

Antes de considerar cómo deberíamos gestionar el talento, debemos preguntarnos qué es el talento y por qué es tan necesario. A la hora de definir el talento, podemos entenderlo como aquellas actitudes y aptitudes distintivas de una persona que le permiten realizar una serie de actividades de una forma diferencial y ventajosa con respecto al resto, aportando un valor excepcional frente a los demás.

Por tanto, parece lógico pensar que el talento es algo escaso y que genera para quien lo posee unas ventajas competitivas y unas propuestas de valor diferenciales.

¿Y por qué es tan necesario el talento en nuestros días?

Si analizamos nuestro entorno observamos que nos encontramos en una sociedad indiferenciada, donde salvo localismos y excepciones varias, los grandes paradigmas y valores culturales se establecen a nivel mundial y provocan una alienación del individuo. La conclusión es que cada vez hay menos personas con talento para aportar valor y a los que lo poseen, les convierte en algo diferente y muy buscado.

Además, todo lo que nos rodea es fácilmente replicable en poco tiempo gracias a la tecnología; por otra parte, la infidelidad del consumidor está a la orden del día y la sobre oferta provoca opciones de compra prácticamente similares incluso en mercados primados. Piense, por ejemplo, en el mercado primado de la moda de alto lujo. Hace unos pocos años, se podían contar las firmas de prestigio con los dedos de una mano. Hoy por hoy, hay cientos de marcas de prestigio que compiten y para las que existe una escasa diferenciación. Las personas cambian de una marca a otra sin una razón aparente para el fabricante. Y qué posibilidades hay de salirse de este círculo. Sólo una, poseer talento y desarrollar el talento. La supervivencia de las compañías depende a medio-largo plazo de encontrar el talento y tratar de desarrollarlo. Sino, su empresa será una más luchando por sobrevivir con prácticas del siglo XX en un entorno turbulento como el del siglo XXI.

¿Todo el mundo posee talento?

Decididamente, no. Todos somos diferentes y tenemos habilidades propias inimitables. Pero el talento va más allá. El talento es capaz de generar cambios a gran escala, de llegar donde los demás no son capaces de alcanzar. Y esa habilidad está al alcance de unos pocos que son los que marcarán la diferencia. Por tanto, rehúya cuando un directivo le diga que su empresa está repleta de talento. El talento es un bien escaso. Y el mundo del arte es un ejemplo muy claro. Hay muchos escritores, mucha producción editorial, pero todos sabemos que sólo unos pocos tienen el verdadero talento que marca la diferencia y les permite crear obras inmortales.

Y ante este panorama, ¿cómo deben actuar las organizaciones que desean mantenerse vivas en los próximos años?

Primera misión. Cambie su visión y su cultura

Ahora el talento pasa a un primer plano, y esto, como veremos más adelante, va a provocar cambios en la visión de la empresa, en su misión, en su filosofía, en sus normas, en sus valores, en su clima laboral…Su compañía tendrá que tener una historia interesante que contar y que atraiga a los talentos del mundo. Introducir talento en las organizaciones supone permitir pensar de manera diferente, acabar con las jerarquías verticales, promover los desplazamientos horizontales, la comunicación informal, la gestión del conocimiento,…Y, sobre todo, su organización necesitará flexibilidad (en la remuneración, en los horarios, en producción, en comercialización, en financiero…) En definitiva, dar poder al talento sobre todas las cosas. Amarás al talento sobre todas las cosas.

Segunda misión. A la búsqueda del talento

Llega la hora de salir a buscar el talento. Lo primero, es que esto no es puntual. La organización debe estar orientada al talento. ¿Y esto qué significa? Esto supone estar en contacto constante con viveros de talento (universidades, escuelas de negocio, de diseño, networks, redes sociales, blogs, wikis, instituciones, competencia, otros sectores, ferias, encuentros…) El talento surge constantemente y las empresas deben establecer redes que les permita poseer un acceso al mismo de manera inmediata.

¿Y quién debe realizar esta búsqueda? Aunque lo lidere Recursos Humanos, todos los departamentos funcionales, unidades estratégicas de negocio y unidades de soporte o servicios deben mantener contactos constantes con el exterior para captar ese talento. Y, por supuesto, jamás desprecie un bicho raro que piense diferente. La diversidad es el futuro y el santuario de la creatividad.

Tercera misión. Atraer el talento

Ya sabe dónde está el talento. Pero ahora, ¿cómo hacer que su empresa sea atractiva para ese talento? En primer lugar, poseea una historia interesante que contar. Las organizaciones deben tener una historia atractiva, con sus héroes y sus mitos. Pensemos en Coca-cola, Apple o Nike. ¿Piensan que algún talento diría que no a una atractiva oferta de esas empresas? Francamente, yo no lo haría. Son marcas que nos cuentan historias de éxito, de innovación, que las hacen irresistibles a primera vista.

En segundo lugar, posea una identidad corporativa, una misión y una visión definidas y atractivas. Explote sus competencias distintivas, hágase diferente, practique el brand management con sus futuros colaboradores. No pierda de vista que son personas de gran valor que deben tener una razón para invertir su talento en su empresa.

En tercer lugar, considere al talento como un pasivo, no como un activo. ¿Por qué? Porque los activos nos pertenecen, los pasivos no. Y los colaboradores o trabajadores deciden su futuro y lo que quieren aportar. Nos financian el talento a cambio de la remuneración y otra serie de beneficios.

Por último, si el talento es valioso, sea flexible en las condiciones a ofrecer (condiciones de trabajo, horarios, remuneraciones, relaciones con los directivos, planes de carrera, formación,…) No piense en que el talento acepte integrarse en un lugar en el que le van a marcar “hombre a hombre” como al resto de los trabajadores. Ellos son especiales y lo saben, y no aceptarán condiciones como lo comunes de los mortales.

Cuarta misión. Integrar el talento

Ya lo tenemos. Está con nosotros. Pero debemos integrarlo en una estructura determinada acostumbrada normalmente a trabajar en forma vertical y jerarquizada en un alto tanto por ciento. ¿Cómo encajar el talento en la organización? Lo primero es la equidad. La equidad no es pagar ni tratar a todos por igual. La equidad es retribuir por competencias desarrolladas, por desempeño, por aptitudes y actitudes, de una forma personalizada, haciendo entender a cada uno de los componentes de la organización que la aportación de todos es valiosa, pero que unas son más valiosas que otras. Esto que tan bien se entiende en campos como el arte o el deporte, no acaba de entenderse en el mundo empresarial. ¿Pagaría usted el mismo precio en una entrada por ver a un grupo recién salido al mercado que a los Rolling Stones? Evidentemente, no. ¿Por qué entonces hacerlo en la empresa? La equidad facilitará la comprensión y colaboración del resto de los trabajadores con las personas de talento. El talento sin equipo de desarrollo no es nada. El talento necesita personas alrededor que lo desarrollen. Y eso lo debe proporcionar la empresa, una suma de esfuerzos de diferente índole que consigue mejores resultados que lo esfuerzos individuales. Cuando todos entienden su papel, el resultado es infinitamente mejor.

Otra acción fundamental es la independencia y el respeto a los espacios. El talento necesita independencia y autogestión. No requiere de liderazgos que dirijan de cerca y controlen. Necesita espacios amplios que le permitan desarrollar su potencialidad. El líder debe entender que trabaja con personas que tengan más aptitudes que él mismo, y debe aprovecharlo para hacer crecer a su propia persona y carrera, a la de la empresa y por descontado, a la persona con el talento.

Quinta misión. Desarrollar el talento

Las personas con talento deben sentir que sus aptitudes son aprovechadas, que provocan frutos en la empresa y que su presencia es importante. Ellos son importantes, y así lo deben percibir. ¿Cómo hacerlo? En primer lugar, asignarles funciones que sean acordes con su talento. ¿Se imaginan a fichar a Tiger Woods y ponerle a jugar al baloncesto en lugar de al golf? Desperdicio de talento y salida inmediata del colaborador. Eso es lo que ocurre si no se asigna a la persona con talento funciones relacionadas con sus aptitudes.

En segundo lugar, proporcionarle todas los recursos necesarios para llevar a cabo su tarea (movilidad en el trabajo, horarios flexibles,…) Ningún talento podrá ser desarrollado si no se dispone a su alrededor las condiciones necesarias.

En tercer lugar, propiciar la confianza y la autogestión de la persona de talento dentro de un sistema organizado que canalice dicho trabajo. Es necesario que la persona de talento se sienta libre para desarrollar su trabajo de forma cómoda, pero que ese trabajo quede registrado dentro de un sistema que permita enriquecer y compartir el conocimiento dentro de la propia organización.

En cuarto lugar, exigir rendimiento al talento. El talento debe demostrarse y aprovecharse, no exprimirse. Hay que pedir resultados tangibles, pero sin llevarlo al colapso. Se trata de desarrollar, no de agotar el talento.

En quinto lugar, rodear a esa persona de talento de otros compañeros que sean su complemento, para hacer explícitos los conocimientos y avances conseguidos.

En sexto lugar, potenciar la formación y el networking de esa persona de talento con otros talentos de fuera del entorno empresarial. Es fundamental dar al talento vías de escape y formación para seguir alimentándose y seguir aportando nuevas visiones.

Y por último en este punto, una adecuada remuneración y un adecuado reconocimiento. Los entrenadores de los equipos siempre dicen cuando ganan que el mérito es del equipo, pero los aficionados siempre otorgan más merito a los talentosos, que son los que marcan la diferencia. Y en la empresa debe ser igual, el mérito es del equipo, pero un poco más de los que poseen el talento.

Sexta misión. Conservar el talento

Las personas que poseen talento suelen ser inquietas, infieles a la empresa a la que trabajan, con ganas de aprender y de probar nuevas experiencias profesionales. Si la organización no es capaz de darle esto, se irá en poco tiempo a otra que sí se lo ofrezca.

Conservar el talento no es fácil. Al ser un bien escaso, la demanda es mucho mayor que la oferta, y las posibilidades de retención son complicadas.

Sin embargo, nadie se va de los sitios si siente que sus necesidades de desarrollo se van cubriendo. ¿Cuántas personas abandonan al año una empresa como Google? Muy pocas, todas aquellas personas con talento poseen un entorno en el que desarrollarse, con medios, con recursos, con compañeros que se complementan… La conclusión es que pasan más tiempo allí que en sus casas, porque sienten que ese es su lugar, donde realmente pueden desarrollar sus inquietudes. Ese es el objetivo fundamental. Para conservar el talento, debe seguir muy de cerca su evolución, conocer sus necesidades de desarrollo y ofrecer incentivos a cambio de su inspiración. Es probable que no pidan mucho más dinero, pero solicitarán más tiempo libre, más libertad para entrar y salir de la oficina, algún desplazamiento horizontal en el organigrama, más autogestión, ser liderado por personas con una visión adecuada… Nada que una organización orientada al talento no pueda ofrecer.

Séptima misión. Multiplicar el talento

El talento llama al talento. Es muy probable que si los colaboradores talentosos se sienten satisfechos, ayuden a multiplicar el talento en la organización, descubriendo talentos ocultos que hasta ahora no se habían mostrado. Es posible que esa persona que usted no consideraba de gran valor, de repente realice aportes inesperados gracias a que otro talento le ha despertado su capacidad para innovar y crear. Los campos no están llenos de setas, pero muchas de ellas crecen juntas y casi por generación espontánea. Y así debe ser también en las organizaciones.

Introduzca el talento y cuide la organización para que surjan más talentos internos escondidos.

Concluyendo, se ha de tener muy claro que el talento, su captación, conservación y multiplicación es lo que permitirá a las organizaciones sobrevivir y crecer en un entorno cambiante. Y se ha de desterrar el mito de que “todos sirven para todo”. Todos tenemos talento para hacer unas cosas u otras, pero no para hacerlo todo tan bien que llegue a marcar la diferencia. Se trata de colocar a cada colaborador en el lugar donde se pueda explotar su verdadero talento.

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Julio 28, 2007

¿Cómo será el consumidor del futuro?

Guardado en: Estrategia, Innovación, Marketing Operativo, Marketing estratégico — fbusiness @ 10:52 am

por Óscar Fajardo

Pero, por encima de todas estas tendencias más o menos llamativas, subyacen una serie de características que definirán al consumidor en los próximos años.

¿Cómo será el consumidor del futuro? 20 claves fundamentales para conocerlo mejor

2) Defensa de lo tradicional: el consumidor redescubrirá el valor de lo tradicional. Si bien ya ha habido movimientos más o menos puntuales en este sentido, esta sensación se generalizará.

Menos impulsivos: el consumidor del futuro practicará menos la compra por impulso y planificará más sus momentos de compra. Muchos se convertirán en los llamados ahora consumidores estratégicos, porque aun teniendo una necesidad que satisfacer, esperarán a satisfacerla en el momento en el que el precio sea el más conveniente (rebajas, descuentos especiales,…)

12) Papel relevante de la familia: el núcleo familiar volverá a tener una gran importancia y será el motor social que definirá los hábitos, motivaciones y actitudes de los consumidores.

14) Conservadores: el consumidor del futuro no asumirá tantos riesgos como el actual. Querrá experiencias seguras que no le defrauden.

15) Se agudiza la percepción selectiva: el preconsciente del consumidor estará superentrenado para percibir de manera muy selectiva solo aquello que les interesa.

1 La importancia del prescriptor: la influencia personal y la recomendación tendrá un papel todavía más relevante del que tiene hoy en día. Pero esos recomendadores tendrán que pertenecer al círculo de más confianza y más íntimo del consumidor.

¿Cómo mejorar su merchandising?

ronaldss10 — Mon, 05 May 2008 04:25:43 +0000

En el mundo del marketing está muy extendido un dato que refleja que el 70 % de nuestras compras se deciden en el punto de venta, con lo que esto supondría que el merchandising pasaría a tener un papel fundamental a la hora de poder vender los productos y servicios producidos. Sin embargo, hacer caso a este número tan grueso y generalista es muy peligroso, ya que los tipos de compra y el comportamiento en el punto de venta dependen de numerosos factores, desde el tipo de producto, pasando por múltiples variables del entorno (económico, social, grupos de influencia, percepciones, actitudes,…)

Esto quiere decir que, por ejemplo, dependiendo del producto y del sector, esa cifra puede que no llegue ni al 10 %, y en otros casos, puede que incluso supere el 70 %. Por tanto, y como pequeño adelanto, apuntar que debemos conocer muy bien nuestro sector, nuestro mercado, nuestros productos y servicios y nuestros clientes para ajustar la inversión en merchandising y el tipo de merchandising a trabajar.

A menudo encontramos fabricantes que realizan gran parte de su inversión en PLVs, displays, islas, etc… para el punto de venta y, sin embargo, lo que más necesitan son emplear otras técnicas de promoción fuera del punto de venta, porque gran parte de la compra se decide fuera de él.

Primeramente, para situar nuestro “campo de juego”, veamos qué entendemos por merchandising en la actualidad. Existen muchas definiciones para este concepto, pero casi todas parecen coincidir en que merchandising son las diversas técnicas y acciones promocionales que se llevan a cabo en el punto de venta para conseguir optimizar la rentabilidad del mismo mediante la adecuada colocación del producto, su correcta presentación, su ajuste de surtido y stock y mediante el empleo de otras tácticas que facilitan al consumidor permanecer en el establecimiento más tiempo y comprar más cantidad de producto, generando una experiencia única.

Lógicamente, si atendemos a esta definición, el merchandising no sólo afecta a lineales, cabeceras de góndola, floorstands, shelf extended, stoppers, aéreos, … sino que también afecta a la disposición de la tienda, de su mobiliario, la luz, la decoración, la música, la fachada, la circulación de las personas en el interior del establecimiento, etc.. Por tanto, el merchandising tiene la misión de atraer al comprador para que entre en nuestra tienda si este se encuentra en las inmediaciones de la misma y, una vez que se encuentra en el interior, tiene que optimizar la rentabilidad de la inversión haciendo que todos los que por allí pasan compren una serie de productos.

Adecuar la inversión en merchandising a las necesidades de nuestro mercado

¿Cree usted que Procter & Gamble realizará la misma inversión en merchandising que General Motors? Evidentemente, no, porque sus productos son distintos, sus clientes potenciales y actuales tienen diferentes necesidades que satisfacer y los momentos de compra son absolutamente diferentes. Por tanto, lo primero que debemos es adecuar bien nuestra inversión en merchandising a las necesidades de nuestros consumidores. Y para ello, debemos saber qué factores fundamentales hemos de tener en cuenta a la hora de ajustar dicha inversión. Los factores fundamentales son:

*Variable económica: en los lugares donde el desarrollo económico es mayor, las compras por impulso también crecen. Por tanto, en lugares más desarrollados, hay que realizar más inversión en merchandising.

*Variable socio-cultural: todas las sociedades poseen unos valores y normas determinadas que les hacen actuar de diversa forma. Dependiendo del país o zona donde actuemos, nuestro merchandising ha de adaptarse a estas necesidades. Los colores no significan lo mismo en el mundo occidental que en el oriental, por ejemplo.

*Ventajas competitivas y competencias clave: debemos conocer muy bien cuáles son nuestras diferencias con la competencia y lo que mejor sabemos hacer, ya que es posible que nuestros recursos y capacidades del momento marquen las distintas posibilidades de desarrollo de merchandising.

*Distribuidor: es fundamental nuestra relación con el distribuidor. Es tan fundamental que esta relación ha dado lugar a la disciplina del trade marketing. Efectivamente, es fundamental entender que la mejor forma de vender más producto y satisfacer al cliente es colaborando activamente con los distribuidores y atendiendo a sus diversas necesidades.

*Mercado actual: debemos conocer las variables que afectan a nuestro mercado, el potencial de crecimiento, en qué etapa se encuentra (introducción, crecimiento, madurez o declive) ya que esto marcará las distintas posibilidades de explotación del merchandising.

*Competencia actual: el benchmarking es fundamental en este caso. Es necesario conocer las buenas prácticas de la competencia.

*Consumidor: quizás, junto con el distribuidor y el producto, sean los factores más importantes a la hora de poner en marcha un merchandising adecuado. Por eso nos detendremos más en este punto.

Lo primero que debemos conocer de nuestros consumidores son los factores endógenos y exógenos que le afectan a la hora de abordar su consumo. Como factores internos o endógenos entendemos sus percepciones, sus motivaciones, sus actitudes, sus creencias y su personalidad. Por otra parte, existen otros factores externos al propio consumidor que también le afectarán, como son la familia, los grupos de pertenencia, los grupos de aspiración, las influencias personales e incluso el momento social en el que se desarrolla el acto de compra. Todo esto configura un mapa único del consumidor que nos debe guiar a diseñar el merchandising más adecuado.

Además, debemos comprender el comportamiento del consumidor en el punto de venta, saber qué tanto por ciento de compra planificada realiza en sus visitas, cuánta compra la realiza por impulso y conocer también las claves del proceso de compra (cómo reconoce su problema, cómo consigue información, cómo evalúa las alternativas, cómo toma la decisión de compra y cómo realiza una valoración de su decisión tras la compra) Cuanto más conozcamos a nuestro consumidor dentro y fuera del punto de venta, más ajustadas serán nuestras acciones de merchandising a la verdadera necesidad.

*Objetivos y estrategias: nuestros objetivos y nuestras estrategias marcarán también el merchandising a realizar. No será el mismo merchandising si queremos realizar una estrategia de intimidad con el consumidor que una estrategia de innovación.

*Producto y servicio: las características de nuestro producto o servicio, también marcarán nuestro merchandising. No es lo mismo vender azúcar, sal o aceite, productos que serán colocados en zonas frías del establecimiento y que requieren otro tipo de acciones promocionales que cualquier producto de categoría de destino como pudieran ser los refrescos.

Merchandising de fabricante-merchandising de distribuidor

Es importante, a la hora de fijar un plan de acción de merchandising, distinguir por una parte el merchandising que puede desarrollar el fabricante, y por otro el que desarrolla el distribuidor. En la época más industrial basada en la producción, donde los fabricantes poseían todo el poder de negociación, el poco merchandising que se realizaba era casi impuesto a los distribuidores, que con una gran atomización y escaso poder, debían plegarse a las intenciones de los fabricantes. Sin embargo, desde hace más de 20 años, con la llegada de las concentraciones de los distribuidores y las centrales de compra, el panorama cambió y los distribuidores comenzaron a adquirir poder, imponiendo a los fabricantes una serie de condiciones que para muchos fueron inaceptables y les llevaron fuera del mercado en poco tiempo.

Tradicionalmente, el merchandising del fabricante tendía a que este fuera una continuación de su campaña promocional llevada a cabo fuera del punto de venta y le procurara una mejor disposición en el establecimiento con el fin de obtener un mayor venta y una mayor rotación de su producto, sin tener en cuenta las necesidades del distribuidor. Por su parte, el merchandising del distribuidor lo que buscaba era ajustar su surtido de tal forma que consiguiera la mayor rentabilidad por metro cuadrado de su superficie. Deseaba encontrar el surtido más adecuado, sin importar la marca, que le permitiera aumentar la rotación de sus distintas secciones. Esto provocó un absoluto desencuentro entre fabricante y distribuidor, sobre todo en los años 80 y principios de los 90, donde el fabricante lanzaba marcas y acciones al mercado sin contar con el distribuidor para ganar sitio en el lineal y el distribuidor, por su parte, realizaba constantes cribas de productos si no funcionaban de forma casi inmediata. Esta situación llevó a que el número de referencias de stock (SKU), fuera prácticamente inmanejable para el fabricante, para el distribuidor e incluso para el consumidor. Todo esto cambió tras el histórico acuerdo entre Wall Mart y Procter & Gamble, que pusieron en marcha el famoso ECR (Efficent consumer response) que consistía en trabajar de forma conjunta para ajustar el surtido a las verdaderas necesidades del consumidor, rebajando referencias y gestionando conjuntamente el merchandising en el punto de venta entre fabricante y distribuidor.

¿Y en qué situación nos encontramos hoy? Hoy en día nos encontramos en un equilibrio de poder, ya que muchos fabricantes han recuperado parte del poder que perdieron gracias a que vuelven nuevas formas de comprar y de consumir, mientras que los distribuidores siguen con su concentración y consolidación y mantienen su cota de poder gracias a fenómenos como las marcas de distribuidor. Aunque quien realmente tiene el poder hoy por hoy es el consumidor, que posee una gran información y mucha oferta, lo que le permite cambiar de marca o enseña de manera rápida y sin grandes costes de salida. Y en esta situación de equilibrio, fabricantes y distribuidores han comenzado una colaboración constante para unificar sus prácticas de merchandising y adaptarlas a las verdaderas necesidades del cliente. Fabricantes y distribuidores trabajan ahora en muchos casos planes conjuntos de promociones y merchandising, estableciendo colaboraciones a largo plazo donde el fabricante considera al distribuidor como un cliente más y establece para él un plan a medida con productos y acciones específicas y adaptadas. Todo esto se engloba en una disciplina de relativa reciente creación denominada Trade Marketing, que se encarga de establecer dicho trabajo relacional entre fabricante y distribuidor. Por tanto, para mejorar el merchandising, el segundo paso es que el fabricante tenga en cuenta el trade marketing y, tras analizar el valor de los clientes de canal, establezca para aquellos más importantes, un trabajo específico y de colaboración a medio-largo plazo para mejorar su rentabilidad en el punto de venta.

Tipos de merchandising

Merchandising externo

Entendemos por merchandising externo todas las acciones que se llevan a cabo en la fachada, entrada, escaparates, rotulaciones y aledaños del establecimiento y que tienen como fin atraer al comprador hacia el interior de la tienda. La finalidad de todas las acciones de merchandising externo es conseguir que me vean, que me ubiquen (que sepan dónde estoy y cómo llegar), que se acerquen y que, finalmente, entren. Por tanto, la primera cuestión que hemos de tener en cuenta es la ubicación del establecimiento.

Debemos saber que hay tres zonas de ubicación del establecimiento para el cliente; una primaria a la que se desplaza sin esfuerzo, una secundaria a la que va de forma regular pero esporádica y otra terciaria a la que acude de forma puntual y para buscar un producto determinado. Dependiendo del servicio que demos, así tendremos que buscar una de estas tres zonas. Si el producto es exclusivo y su marca tiene gran reconocimiento, podemos ubicarnos en zonas terciarias, porque el cliente irá a buscarnos. Si nuestro producto es indiferenciado y de compra frecuente, debemos buscar en cambio las zonas primarias. Otros factores a tener en cuenta para ubicar un establecimiento son los accesos al mismo (buenas carreteras, transporte público, impedimentos geográficos,…), espacio para aparcamientos, cercanía de zonas residenciales, niveles de renta … A resaltar los llamados clusters o cúmulos de negocios, que consisten en que a menudo muchos negocios del mismo sector se colocan en la misma zona para competir directamente. Esto tiene el inconveniente de que hay más competencia pero tiene la ventaja de que la presencia de muchos competidores hace de la zona un lugar más atractivo para el consumidor que tiene más opciones para elegir y consigue aumentar el flujo de personas a la zona. También es conveniente trabajar bien las señalizaciones en las cercanías del establecimiento para indicar correctamente el camino de llegada a los posibles clientes. Una vez que se ha llegado al lugar donde está ubicada la tienda, es fundamental trabajar de forma adecuada todos los elementos de la fechada. *Rótulos: de gran importancia, ya que a menudo es la seña de identidad que desde lejos permite a los clientes distinguir nuestra enseña y atraerlos al interior del comercio.

Es fundamental que el rótulo se pueda leer de frente y también de forma oblicua, ya que muchos transeúntes accederán al establecimiento desde los laterales. Hay muchos rótulos diferentes, por lo que debemos ser conscientes que cada un tiene sus pros y sus contras. Los rótulos iluminados dan mayor visibilidad pero pueden afectar a la legibilidad del logo y naming de la enseña, además de ser de precio más elevado y de conservación más complicada. Los no iluminados se integran más con el diseño de fachada y tienda, pero llaman menos la atención al posible cliente. Las banderolas ayudan a que la gente nos vea si camina de forma paralela al establecimiento, pero si los accesos son de frente, es mejor emplear rótulos.

*Fachada: es la que refleja nuestra imagen de forma más clara al peatón. Debe ser coherente con nuestra imagen de marca, debe estar bien cuidada y adaptarse al lugar donde se encuentra (no es lo mismo una calle central que un centro comercial). Las últimas investigaciones recomiendan que la fachada sea muy diáfana para que los transeúntes puedan ver el interior de la tienda y la barrera entre la calle y el interior sea cada vez menor. Aunque esto depende del tipo de comercio, ya que muchos otros apuestan por crear escaparates con recreaciones de escenas que hagan al peatón pararse ante el establecimiento. Por ejemplo, no es lo mismo una fachada de Zara o H&M que pretenden tener un alto número de personas en su interior de forma constante y que eliminan puertas para que el paso a la tienda sea sencillo, que un Mássimo Dutti, que busca un cliente más selecto y menos tráfico de gente y lo que genera son grandes escaparates con una entrada más restringida y un poco menos accesible. Esta es una forma de selección natural de sus clientes. Solo entrarán los muy interesados. En esta línea, el tipo de puerta y su disposición es fundamental. Salvo en joyerías y otros establecimientos de lujo, donde se busca la seguridad del establecimiento y provocar el acceso de clientes muy exclusivos creando barreras de entrada, en el resto de tiendas, la puerta debe dejar de ser una barrera de entrada para convertirse en una invitación a introducirse en el interior del establecimiento.

Se recomienda que las puertas estén en el centro o en la izquierda si la tienda posee una caja al fondo o al lado izquierdo y si es de venta de despacho directo. Si no es así, se recomienda que la puerta esté a la derecha del escaparate, ya que los clientes en el punto de venta giran en sentido contrario a las agujas del reloj, por lo que si entran por la derecha, recorrerán todo el establecimiento. Respecto al tipo de puertas a emplear, las puertas automáticas son recomendables para tiendas con alto flujo de clientes, las abatibles manualmente son las indicadas para filtrar el cliente que deseamos que entre y darle un cierto aire exclusivo (este mismo efecto se consigue con portales y con puertas giratorias) mientras que los establecimientos sin puertas son para locales grandes, con gran capacidad de exposición en su interior y con alto flujo de clientes.

*Escaparate: el escaparate debe contar historias, provocar emociones y sensaciones y anticipar lo que el cliente puede encontrar en el interior de la tienda. Puede resultar un elemento importante para ayudar al consumidor cuando está en la etapa de búsqueda de información dentro del proceso de compra. Los escaparates deben estar dispuestos para que los vea el mayor número de personas. Esto significa que deben situarse de frente si la mayor parte de los clientes provienen de allí, oblicuo hacia la dirección donde hay mayor tráfico de clientes si vienen desde un lateral o incluso combinando las dos opciones si el tráfico es irregular. Además, los escaparates deben ser fácilmente vistos a una distancia de 2 metros, ya que esa es la media de distancia a la que pasan los transeúntes del establecimiento. Los escaparates deben comunicar un único mensaje. Tenemos aproximadamente 2 segundos para llamar la atención del peatón, por lo que debemos centrar todo el esfuerzo en comunicar un solo mensaje.

Los escaparates que poseen multitud de información y de producto son espacio perdido. Los escaparates pueden ser artísticos (anuncian nuestros productos pero de forma artística para llamar la atención por la composición y no por los artículos en sí), puede ser de autor, donde el gancho sea el autor del mismo, puede ser tipo teatro, donde el producto ocupa el puesto de actor principal y se le sitúa en un entorno determinado, puede ser corporativo y no sobre producto o puede ser simplemente un cristal que permita ver el interior de la tienda (esto suele ocurrir cuando la exposición en el interior está muy cuidada y se quiere prolongar esta impresión a la misma calle).

*Otros elementos: las alfombras en la acera, los folletos en las puertas, los anuncios en soportes diversos de lo que podemos encontrar en el interior, los toldos, las jardineras y otros elementos pueden ayudar a que la gente se detenga ante nuestro establecimiento y se acerque al interior.

Merchandising interno

Entendemos como merchandising interno todas las acciones promocionales que llevamos a cabo en el interior del establecimiento para conseguir que el consumidor se informe adecuadamente sobre nuestra oferta, tenga un fácil acceso a nuestro surtido, compre la mayor cantidad de productos y disfrute de una experiencia inolvidable. En el merchandising interno hay gran cantidad de elementos que van a influir en el comportamiento del consumidor en el momento de la compra.

*Tamaño del establecimiento: según nuestros objetivos, este tendrá que ser de más tamaño o de menos. Si tenemos una tienda que vende productos exclusivos y de distribución exclusiva, el tamaño tenderá a ser más pequeño que si vendemos productos de compra más frecuente. La altura de los techos es muy importante. Si colocamos techos altos, la gente fija menos la atención en los productos expuestos y tiende a mirar más hacia la profundidad del local, con más perspectiva. Los techos altos son ideales para grandes establecimientos que queremos que la gente recorra durante bastante tiempo sin agobios. Si lo que queremos es que el recorrido sea más corto y centren su atención en los productos expuestos, son más indicados los techos bajos.

*Disposición del mobiliario: este aspecto es fundamental para provocar los actos de compra. Siempre ha de tenerse en cuenta que el cliente se mueve en dirección contraria hacia las agujas del reloj. Por tanto, si hablamos de la disposición de las cajas, normalmente en los supermercados o grandes superficies, por ejemplo, se coloca en el centro o a la izquierda y la entrada a la derecha para que la propia tendencia de movernos hacia la izquierda haga que recorramos gran parte del establecimiento. Podemos encontrar varias disposiciones:

-En parrilla recta: colocar el mobiliario en forma recta con respecto a la circulación de los consumidores. Las ventajas de esta disposición es que el cliente tiene más libertad de movimiento, se evitan aglomeraciones y se aprovecha mejor el espacio. La desventaja es que no podemos dirigir el tráfico de los clientes a determinadas zonas.

-En espiga: colocar el mobiliario de forma oblicua a la circulación de los clientes. Esta colocación fomenta la venta por impulso, permite ver varios productos a la vez y guía el recorrido de la clientela, pero puede provocar incomodidades y aglomeraciones.

-Libre disposición: la disposición del mobiliario aquí no tiene un orden. Se desaprovecha más el espacio pero permite crear espacios determinados muy atractivos para el cliente.

-Oblicua sesgada: combina la distribución en espiga y en parrilla recta y consiste en un gran pasillo central y en pasillos laterales oblicuos. Permite ver mucho producto y acceder fácilmente a él, pero se desaprovecha mucho espacio.

-Disposición abierta: da sensación de amplitud, aprovecha bien el espacio y permite al consumidor sentirse libre para moverse por donde quiera. Es más complicado para dirigir el tráfico y puede crear confusión si no hay señales interiores que informen adecuadamente.

-Disposición cerrada: todo lo contrario a la anterior. Se crean secciones independientes fácilmente identificables que crean espacios muy personalizados y experiencias diferentes en el punto de venta. Como desventaja está su coste, su desaprovechamiento de espacio y su dificultad para guiar el tráfico. Por tanto, la distribución es un punto fundamental, ya que debemos evitar las aglomeraciones que provocan mala imagen y sensaciones negativas en el cliente. Hay un hecho comprobado y es que las largas colas desalientan al cliente y muchos de ellos abandonan el establecimiento si las detectan. Otro hecho comprobado es que los compradores no soportamos sentir que alguien toca nuestro cuerpo a nuestra espalda mientras compramos. Eso genera tensiones y que el proceso de compra se acelere y se acorte el tiempo de permanencia.

*División por zonas: el punto de venta se divide en varias zonas dependiendo de los productos que comercialicemos y del comportamiento del cliente. Normalmente, siempre va a existir alguna zona fría en la que es difícil que el cliente acceda. En estos puntos, se suelen colocar productos de compra frecuente como la sal, el azúcar, el aceite y otros que hacen que el cliente tenga que desplazarse obligatoriamente a aquella zona. Por el contrario, en las zonas calientes, donde el tráfico es mayor en la tienda, se suelen colocar los productos de destino, aquellos de marcas renombradas y de consumo menos frecuente pero que constituyen una atracción para la gran parte de los clientes. Se suelen colocar productos que deben tener una gran rotación para mejorar la rentabilidad.Por último, tenemos la llamada “zona de aterrizaje” que es el lugar inmediatamente posterior a la puerta de entrada. Se recomienda que en este lugar no se coloque nada porque hay como un par de metros cuadrados en los que el consumidor cuando entra fija su mirada en el fondo del establecimiento y no repara ni en promociones ni en lo que coloquemos en esa zona. Se suele cometer el error de colocar cestas de compra en esa zona y el cliente no las ve o si las ve, no las coge porque en muchos casos no sabe lo que va a comprar. Es mejor colocar bolsas o cestas de compra cercanas a las secciones para que el cliente pueda cogerlas si está haciendo compras menos planificadas y así pueda tener libres las manos para seguir cogiendo productos. Muchas veces, el simple hecho de no tener manos para coger un producto, hace que no lo compremos.

Otro ejemplo claro es que si para cerrar la zona de aterrizaje colocamos una mesa con productos estrella, es posible que la gente compren en esa mesa algún producto, pero que la mesa haga de barrera para que penetre hasta el final de la tienda. Esto ocurre mucho con las mesas de novedades de algunas librerías.

*Tipo de mobiliario: el mobiliario irá en función de nuestra estrategia y posicionamiento. Puede ser más o menos funcional, más o menos decorativo, dependiendo de la experiencia que queramos generar. Lo que sí debe quedar claro es que cuanto más facing de producto expongamos, más fácil será que nos compren el producto. Y tener siempre en cuenta que las mejores posiciones para colocar el producto son a la altura de los ojos y a la altura de las manos (cadera). La altura más baja, en el suelo, se debe dejar para productos de gran peso que cueste menos esfuerzo movilizarlos y que sean de compra relativamente frecuente o muy planificada. La parte de arriba se suele dejar para productos más ligeros y que también sea de compra muy específica o más planificada. También en esta disposición es fundamental tener en cuenta al tipo de cliente. Muchas veces se colocan productos para la tercera edad a la altura del suelo y eso provoca que no se compren porque los compradores no pueden hacer esfuerzos de agacharse continuamente a tomar productos, por lo que muchas veces los obvian.

*Los pasillos: el pasillo es un elemento fundamental porque puede provocar si está mal diseñado un cuello de botella que desaliente al comprador y le genere malas experiencias. El pasillo debe ser ancho en lugares de compra reflexiva como los electrodomésticos, para que el cliente se pueda mover y pensar con claridad, y debe ser más estrecho en zonas de impulso. Por otra parte, en zonas donde la compra requerirá carrito, debemos dejar espacio para que al menos pasen dos carritos. Los pasillos largos permiten a los clientes ver más productos pero impiden el paso a otras secciones, mientras que los pasillos cortos permiten ver menos productos, centrar más la atención en ellos y pasar por más secciones.

*La publicidad en el punto de venta: dentro del punto de venta, se realiza un tipo específico de publicidad que pretende atraer la atención hacia secciones, luego hacia productos y finalmente hacia una marca determinada. En este camino, hay muchas técnicas para ponerlo en marcha. Para atraer a las secciones se suelen emplear todo tipo de carteles como áereos que cuelgan del techo o banderolas que van del suelo hasta una media altura. Los aéreos son mejores para grandes techos y gran superficie y las banderolas para pequeños comercios. Hay que emplear tipografía clara que se lea desde más allá de dos metros y normalmente se suelen colocar por las dos caras y con colores llamativos. Uno muy empleado es el amarillo, que llama la atención sobre determinadas secciones. Normalmente el color amarillo y el rojo se emplean para anunciar ofertas mientras que otros más planos se emplean para señalizar las secciones. La megafonía también permite a los clientes guiarlos hacia determinadas secciones donde hay ofertas o queremos que vayan para vender un determinado producto. También podemos hacer que algún producto de la sección salga de su zona al encuentro de los clientes en pasillos. Esto se realiza a través de PLVs, displays, expositores, islas, floor stands, contenedores, paléts, mástiles publicitarios o cabeceras de góndola. En general, todos estos recursos tienen la intención de destacar un producto determinado dentro o fuera de su sección y acercarlo al cliente para facilitar su compra por impulso. Se recomienda que en las pilas o floor stands o islas, siempre haya producto, que no quede vacío, porque aparte de perder un espacio de venta importante, se genera una sensación negativa en el cliente. Las pilas tampoco deben estar con el producto impoluto y colocado sin tocar. Se ha comprobado que la gente siente recelo a tocar un producto si las pilas están sin mover, por miedo a que se caiga el producto. Tenemos que hacer que los productos se vea que están tocados para romper esa barrera y que haya el suficiente producto para que no de sensación negativa pero no demasiado para que no parezca que el producto no se vende. Recordar que los productos en pilas o contenedores desordenados siempre dan sensación de oferta o precio rebajado y esto atrae a los clientes.

Otros elementos como las pegatinas en el suelo y los folletos también son muy empleaos en el punto de venta. Las pegatinas tienen el inconveniente de que su duración es escasa, porque rápidamente se deterioran y que captan menos la atención del cliente. El folleto suele estar en la puerta de entrada o salida y sirve para predirigir a los clientes hacia determinadas zonas con ofertas concretas.

Por supuesto, nunca colocar banderolas apoyadas en el producto. El cliente no coge esos productos por miedo a que se le caigan y ser el centro de atención del resto de clientes.Una vez en la sección, se pueden destacar algunos productos con stoppers o shelf extended que salgan del lineal e indiquen la oferta de un determinado producto.

Y respecto al producto, cuanto más repetición, más impacto. Si colocamos referencias seguidas de muchos productos distintos, el consumidor se pierde entre tanta oferta. Es mejor menos referencias y más repetición. Por supuesto, cuidar el packaging del producto para que combine la atracción del cliente, con la manejabilidad y el uso cómodo. En las etiquetas, mensajes cortos y fácilmente legibles, con textos con gran cuerpo de letra. Tener en cuenta que los envases de cristal dan sensación de higiene y limpieza y también de confianza, pero son más frágiles que el plástico.

Por último, tener en cuenta que las publicidades en punto de venta ni han de tener una duración superior a los 15-20 días, porque en ese momento comienzan a pasar desapercibidas, además de que se produce el deterioro de muchos de los materiales, lo cual genera una sensación negativa en el cliente.

*Promoción en punto de venta: aquí podemos incluir los sorteos, los concursos, el reparto de samplings (muestras), las desgustaciones, los vales descuento y los autoliquidables (regalos), así como las promociones en precio, en cantidad o en producto. Los sorteos y los concursos pretenden generar animación en el punto de venta, promover la compra de algún producto del surtido en especial que se quiere dar a conocer o del que se quiere remover stock.

En los sorteos, no se debe dejar pasar mucho tiempo desde que se participa hasta que se da el premio. Si es un sorteo largo, se deben ir dando premios en el transcurso del mismo. La mecánica ha de ser fácil y se ha de tener en cuenta si queremos contar con la participación o no del establecimiento, sabiendo que muchas veces la colaboración es difícil. Lo mismo ocurre con los concursos. Normalmente se suelen premiar con pocos premios y muy llamativos o con muchos premios de menor valor.

El reparto de muestras se puede realizar incrustada en el producto o repartiéndolo el propio establecimiento en las cajas o con dispensadores. Si lo hacemos incrustado en el producto, solo nos limitamos a compradores de ese producto, con lo que fomentamos venta cruzada sobre clientes que ya tenemos. Además, el producto se hace más atractivo para otros clientes, pero tiene como inconveniente su manipulación y su colocación en el punto de venta, que ocupa más sitio. Si lo dejamos repartir al establecimiento, puede que no haga el reparto equitativo y lo de a sus conocidos o ni siquiera lo reparta. Si colocamos un dispensador, ocupamos espacio de venta con un producto no venta y eso baja la rentabilidad del espacio, además de que por ser regalo lo tomará mucha gente que realmente no esté interesada.

Lo mismo ocurre con los regalos autoliquidables, donde el cliente paga un poco más y se lleva un regalo y con ese poco más pagado nosotros conseguimos financiar nuestro regalo.

Las degustaciones permiten anticipar la prueba de un producto y hacer que los clientes puedan después desviarse a la compra del mismo. Esta técnica debe ir siempre acompañada por otras técnicas de merchandising como buen apoyo en punto de venta con publicidad, buena colocación en lineal, porque si no se queda perdida. Y debe estar en las zonas calientes, puesto que en las frías casi nadie lo probaría. Además, si son productos naturales o frescos, deben estar constantemente renovándose para dar una buena imagen.

Los vales descuento son otra de las promociones típicas de los establecimientos. Estos vales pueden ser diferidos, por lo que generas más fidelización porque haces que el cliente vuelva a la tienda o inmediatos, donde generas una satisfacción inmediata en el cliente y fomentas más la compra por impulso. Todo depende del producto y de nuestros objetivos.

Por último, las promociones en precio o regalo de producto o descuento deben tener en cuenta que no pueden durar mucho tiempo y que tienen por objetivo o introducir un nuevo producto o remover su stock para generar más rotación. Los 3 x 2 o la escalera de precios (compras uno por x dinero, dos por x-y ) son tácticas que pretenden camuflar la sensación de que la promoción está vendiendo productos de menor calidad a fuera de temporada.

*Merchandising experiencial: por último, resaltar que dentro de esa tendencia existente en la actualidad que pretende convertir el punto de venta en una experiencia para los cinco sentidos, destacar que el empleo de la música pretende crear ambientes determinados y que la música afecta a la velocidad de circulación del cliente. La música más relajada nos permite tenerlos más tiempo en el punto de venta y la música más rítmica acelera su salida (esto se hace mucho para provocar la salida de gente cuando hay mucha afluencia o cuando se va a cerrar el establecimiento).

Otro aspecto importante es la iluminación. Las luces tenues generan ambientes recogidos donde la gente permanece más tiempo, mientras que la exposición más directa y fuerte disminuye el tiempo de estancia. La luz fuerte llama la atención hacia un determinado lugar, por lo que se suele emplear en zonas frías.

El olor de los productos también es una forma de atraer a los clientes. El más clásico es el del pan. En las grandes superficies, casi siempre funciona el horno de pan para atraernos por el olor.

Curiosidades sobre el comportamiento en el punto de venta del consumidor

Para finalizar, resaltar algunas curiosidades relacionadas con el comportamiento en el punto de venta del consumidor observadas por el autor Paco Underhill en su libro ¿Por qué compramos?

+A los compradores no les gusta que les rocen por detrás cuando están comprando

+Los hombres no remueven el material expuesto y toman el primer producto de la exposición, al contrario que las mujeres

+La zona de pago es la más importante porque se dirime mucha compra por impulso ya que se está en un momento “cautivo”y sin muchos impactos y porque las largas colas desalientan a la entrada en el establecimiento.

+Las mesas tras la zona de aterrizaje aumentan la venta del producto allí expuesto pero frenan el paso al interior de la tienda.

+Cuanto más contacto exista entre cliente y empleado de la tienda, más posibilidades hay de compra.

+No coloque empleados ni publicidad ni expositores en la zona de aterrizaje, es inútil.

+La gente no va a comprar con las manos vacías y si las tienen llenas no compran más. Recoloque las cestas y las bolsas de compra en las secciones del establecimiento y no solo en las cajas o en la entrada.

+Los carteles tienen que ser legibles en un tiempo de 2-3 segundos y a 5 metros

+Las colas, escaleras mecánicas o ascensores son los lugares ideales para colocar publicidad, porque el cliente no está pensando en nada y tiene un momento en el que puede atender con más tranquilidad.

+Potenciar que la gente toque el producto.

Como verán, si su negocio está en ese sector en el que un 70 % de las compras se dirimen por impulso o en el punto de venta, la ciencia del merchandising es fundamental para mejorar su rentabilidad y hacer del punto de venta una experiencia inolvidable. Pero todos estos consejos se pueden resumir en una sola premisa. Conozca bien a su cliente. Esa es la clave y donde usted debería poner todo su esfuerzo. Está en su mano.